Генеральный директор «КАМАЗа» дал интервью Тине Канделаки

Главная  »  Новости  »  Новости КамАЗ  »  Генеральный директор «КАМАЗа» дал интервью Тине Канделаки
Генеральный директор «КАМАЗа» дал интервью Тине Канделаки
28 января, 2022
Новым гостем программы «Специальный гость с Тиной Канделаки» стал генеральный директор ПАО «КАМАЗ» Сергей Когогин. В эфире RTVI он рассказал о влиянии пандемии на отечественный автопром, об импортозамещении и дефиците рабочей силы. Он назвал новые перспективные рынки для автоконцерна и объяснил, почему «КАМАЗ» отказался от производства военной техники, почему продолжают дорожать автомобили и что с этим делать. Глава корпорации также поделился своим мнением об идее использования труда заключённых на российских производствах и анонсировал скорое появление отечественного электромобиля «Кама-1».

Новым гостем программы «Специальный гость с Тиной Канделаки» стал генеральный директор ПАО «КАМАЗ» Сергей Когогин. В эфире RTVI он рассказал о влиянии пандемии на отечественный автопром, об импортозамещении и дефиците рабочей силы. Он назвал новые перспективные рынки для автоконцерна и объяснил, почему «КАМАЗ» отказался от производства военной техники, почему продолжают дорожать автомобили и что с этим делать. Глава корпорации также поделился своим мнением об идее использования труда заключённых на российских производствах и анонсировал скорое появление отечественного электромобиля «Кама-1».

Сергей Когогин – российский промышленник и государственный деятель, генеральный директор ПАО «КАМАЗ». В 1980-е занимал инженерно-технические должности на предприятии «Эра» и на Зеленодольском машиностроительном заводе, который возглавил в 1990 году. В 1994 году стал руководителем администрации Зеленодольского района Татарстана, а в 1999-м занял пост зампреда правительства республики. В июне того же года Когогин вошёл в совет директоров «КАМАЗа», а в апреле 2002-го получил должность генерального директора автоконцерна. Удостоен Ордена «За заслуги перед Отечеством» IV степени. Женат на депутате Госдумы от фракции «Единая Россия» Альфии Когогиной. Имеет двух сыновей и дочь.

О ралли «Дакар» и влиянии политики на спорт:

– В этом году (ралли «Дакар» проходило со 2 по 14 января 2022 года в Саудовской Аравии – прим. RTVI) политика повлияла, но не на нашем примере, а на примере команды «МАЗ». Очень жаль, что спортсмены готовились годами, готовили технику и не попали на эту гонку чисто по политическим вопросам. Если брать саму дисциплину ралли-рейдов, то это настолько тяжёлый вид спорта, где влияние политики на сегодня минимально. Это коммерческая гонка, где организаторы не платят спортсменам, а наоборот, с команд берут деньги за право участия.

О зависимости «КАМАЗа» от зарубежных производителей микроэлектроники и других составляющих:

– Ряд событий техногенного характера в 2020 году (пожары на заводах по производству чипов, сложные погодные условия в Техасе) привели к тому, что в мире появился дефицит чипов. Не в этом году, но в следующем эту проблему решит наша планета, потому что мощности производства развиваются. Просто это невозможно сделать одномоментно. Как это на нас сказывается? Если брать автомобиль третьего поколения, то там стоит порядка шести бортовых управляющих систем или процессоров, на новом – 57. Вот вам ответ, как они влияют. Без электроники машину произвести невозможно.

Если мы производим коробки перемены передач, их производство на 80 % локализовано в России, то синхронизаторы, являющиеся массовым элементом, поступают из Германии. Они делают их десятками миллионов в год на одном и том же оборудовании на севере Германии. Вот, кстати, недавно там случилось наводнение, и были остановлены поставки. До лета прошлого года там восстанавливали завод, такие вещи случаются. Эту проблему мы отрегулировали за счёт запасов. Ещё у меня есть одна особенность: я давно работаю на одном месте, и у меня есть личный контакт практически со всеми крупными компаниями, поставщиками на «КАМАЗ». Я всегда могу набрать нужного человека и в личном порядке обсудить те или иные вопросы.

Об импортозамещении:

– Совсем (заменить импортную продукцию – прим. RTVI) невозможно. Наша страна встроена в глобальную систему – так же, как и «КАМАЗ» встроен в мировой автопром. С нашей точки зрения, мы очень много сделали по локализации компонентной базы у нас. В любом случае, всё делать невозможно. Те же чипы – основной производитель Тайвань. Всё остальное делают США и Китай, но это уже не те объёмы.

Я считаю, что сейчас есть два очень серьёзных фактора, которые будут более быстрым путем двигать импортозамещение и локализацию на локальных рынках. Первый – это резко возросшие затраты на логистику. Раньше логистика в доле изделия составляла совсем немного. И если раньше можно было участвовать в глобальном распределении труда, то сейчас это становится дорого. Поставка контейнера из Китая в пять раз выросла (в цене – RTVI) за период пандемии. Создаются условия, когда лучше что-то делать у себя, и это экономически обосновано. Второй фактор – это политическая составляющая. COVID и отсутствие политической нестабильности толкают нас подтягивать (производство – RTVI) всё ближе и ближе.

О санкциях:

– О санкциях можно по-разному говорить, но в нашей стране от них плюсов, наверное, больше, чем минусов. Ещё в 2014 году мы сделали всё, чтобы «КАМАЗ» не находился в «красной зоне». Задача была уменьшить долю Ростеха – мы уменьшили; задача была отказаться от производства военной техники – мы это предприятие вывели за пределы «КАМАЗа» вообще и перестали производить чисто военную технику. Все шаги были предприняты, и мы были уверены, что у нас нет признаков попадания в SDN List.

О влиянии пандемии на развитие компании:

– Сейчас стало ясно, что наша система поставок точно вовремя работает плохо. Всё, что в этом случае делаешь, – мы стали увеличивать запасы. Если движение товара из Китая в Россию выросло в два раза, то очевидно, что в этой цепочке должно быть больше товара. Мы предприняли такие шаги. По финансовым показателям нам это совсем не нравится, но в то же время это позволяет работать спокойно. За эти два пандемийных года мы ничего не потеряли, мы приобрели. Наши финансовые показатели за этот период отличаются стабильностью и ростом.

На производствах в Набережных Челнах работают 24 тысячи человек. В первый год пандемии уровень единомоментной заболеваемости у нас доходил до 1300-1500 человек на больничных. Такое же количество людей было занято на работах, связанных с профилактикой, то есть мы теряли больше трёх тысяч человек в производственном процессе. Это сложно, но это перекрывалось тем, что коллектив понимал, что происходит. Мы говорили с рабочими о том, что нужно работать по продлённой рабочей неделе, где-то захватывали выходные.

Помните был указ о введении локдауна? Простой в семь дней нам был очень нежелателен, и это выходило для нас очень дорого. Мы собрали своих директоров заводов и попросили их обратиться к своим коллективам с предложением отработать субботу-воскресенье, а в понедельник уйти на локдаун. Вы знаете, все пришли на работу, и из нормативно установленного срока вместо пяти рабочих дней, мы потеряли только три.

О росте цен на продукцию компании:

– Там, где «КАМАЗ» имеет прямые контракты, цены (на продукцию – RTVI) выросли в среднем на 9-10 %. Там, где с розницей работают дилеры, ситуация может отличаться. Это зависит в том числе и от дефицита. Мы регулируем цены на свою продукцию за счёт формирования правил взаимоотношений с дилерами. Значительная часть работы всё-таки ведётся напрямую. На «КАМАЗе» сейчас трудно говорить о цене на единицу продукции. Мы выпускаем автомобили трех поколений: дешёвые машины – это К3; средний ценовой сегмент, ближе к премиальному, – это К4, продукция, собранная на узлах Mercedes; К5 – это премиальный сегмент, уже чисто наша разработка. Поэтому цены на две близких по классу машины могут различаться практически в два раза.

О подорожании легковых автомобилей:

– Появился дефицит определённых компонентов, в том числе тех же чипов. Цена на них резко выросла. Соответственно, все эти издержки легли на поставщиков. Потом идут инфляционные процессы: за период борьбы с пандемией было выброшено очень много необеспеченных денег. Это происходило не только у нас, но и в мире. При этом у нас это происходило в меньшей степени. Не думаю, что можно было предотвратить такие темпы инфляции в данных условиях. Менять сложившиеся схемы поставок в условиях пандемии было бы почти невозможно.

О приоритетных и перспективных рынках для «КАМАЗа»:

– Это машины премиум-сегмента (автомобили поколения К5 – прим. RTVI), они сильно отличаются от тех продаж, которые мы вели обычно. Здесь нужно готовить рынок. Первая из наших задач – удовлетворить потребность российского рынка. Мы ещё далеки от насыщения и от реализации наших амбиций. Второй наш традиционный рынок – это Казахстан. Мы подготовили сервисную сеть к обслуживанию этих машин, начали продажи в прошлом году. Реакция у здешних потребителей там прекрасная. Есть первые продажи в Узбекистане и Туркменистане. По странам СНГ мы уже всё охватываем. Особое место отводится Белоруссии. Наши машины хорошо зарекомендовали себя там на международных перевозках. Дальше наши взгляды направлены на регион MENA, это Ближний восток. Туда уже отправлены первые автомобили.

О создании рабочих мест:

– Почему у нас в Набережных Челнах остро стоит кадровый вопрос? Много лет назад, когда я начинал работать, в компании работало 70 тысяч человек. Это была излишняя численность. Мы изобретали различные способы, чтобы синхронизировать оптимизацию персонала на «КАМАЗе» и создание рабочих мест за пределами «КАМАЗа». Есть известный проект – индустриальный парк «Мастер», где сегодня работают 11 тысяч человек. В прошлом году они произвели продукцию на 150 миллиардов. По объёму производства они приближаются к выпуску «КАМАЗов» именно на площадке в Набережных Челнах. Этот проект базируется на площадях, которые «КАМАЗу» стали не нужны. То есть мы оптимизировали площади, создавали рабочие места, в результате чего туда перешёл плавный переток кадров. Что сейчас случилось для компании? У нас производится премиум-сегмент и low cost. У нас сохранились старые производства с низким уровнем автоматизации и старым оборудованием. Есть и новые производства с высоким уровнем автоматизации. Мы вынуждены держать два направления. Для города мы перестали быть донором по персоналу, потому что сейчас мы не можем позволять себе оптимизацию численности в угоду эффективности.

О дефиците квалифицированных кадров и роботизации производства:

– Меня очень многое раздражало из того, что происходит в Набережных Челнах. Например, отток талантливой молодежи: 80 % с лишним выпускников школ уезжают учиться в вузы в Санкт-Петербург и Москву, часть отправляется в Казань, и практически никто не возвращается. Из-за этого у нас начинает падать интеллектуальный потенциал, при этом в то же время мы наращиваем свои научные исследования и разработки. С этим невозможно мириться. Мы просим республиканские и федеральные власти: развивайте университет, мы готовы в этом участвовать. Давайте повысим численность и эффективность колледжей, создадим в школах инженерные классы, чтобы детей, школьников уже переориентировать на технические направления. Это работает. В основном решение проблемы дефицита персонала я вижу только в росте производительности труда.

В компании были рассмотрены программы роботизации. Мы определили, что независимо ни от чего мы снимаем верхнюю планку внедрения роботов. На 10 тысяч сотрудников количество роботов у нас 26. Наша цель довести этот показатель за пять лет до 140.

О мигрантах и труде заключенных:

– Мы используем эту возможность (привлечение иностранных специалистов – прим. RTVI). Сейчас у нас несколько сотен людей работает из Узбекистана. Я бы подчеркнул, что это – очень обучаемые люди. За двухнедельный цикл обучения они прекрасно осваивают профессию и работают. Таким образом, остроту проблемы (проблема кадрового дефицита – прим. RTVI), которая у нас была, мы в какой-то степени решили через привлечение мигрантов. Кроме того, за прошлый год мы проиндексировали зарплату работников выше, чем обычно. В 2021 году рост заработной платы у нас составил 25 %. Также был увеличен социальный пакет, в который вошла и доставка бесплатного питания на рабочее место. Как только мы это сделали, в зимний период у нас стала происходить стабилизация, то есть тут было и привлечение иностранных граждан, и стабилизация коллектива.

Этот вопрос (привлечение труда заключённых – прим. RTVI) я рассматриваю, скорее, как акт благотворительности. Мы обеспечиваем работой тех людей, которые оторваны от обычной жизни. Причём часто эти люди с высшим образованием, с хорошим потенциалом. Если мы даём им (заключённым – RTVI) возможность вместо того, чтобы без дела сидеть в камере, заниматься трудом в условиях, где они могут частично вернуться к нормальной жизни, по-моему, это просто по-человечески правильно.

О перспективах использования водородного топлива:

– Я верю в это направление. Я перелопатил огромное количество научной литературы, чтобы понять, как это выглядит. Это тот вид энергии, который будет очень востребован человеком после решения ряда проблем с его хранением и взрывоопасностью. Это не является чем-то заоблачным. Все проблемы по водороду имеют техническое решение. Самым сложным будет создать инфраструктуру. Представьте традиционные жидкие виды топлива. Сколько в мире вложено средств в инфраструктуру их обеспечения: это и нефтеперегонные заводы, это трубопроводы, проложенные по доставке локальным хранилищам, это автозаправочные станции на всех территориях. Создать всё это (для водородного топлива – прим. RTVI) будет очень дорого и сложно.

Что касается автомобилей, мы эти проблемы решим. Удельная ёмкость энергии в единице водорода очень высока. Это самый распространённый элемент не только на планете, но и во Вселенной.

О планах по производству электрокаров:

– Рабочее название этого проекта – «Кама-1». Я сам лично вместе с Рубеном Варданяном (российский предприниматель – прим. RTVI) выступил инвестором этого проекта. Мы с ним оба члены совета директоров «КАМАЗа». Ожидаем, что эти электромобили поступят в продажу в 2024-25 году. Мы не намерены конкурировать с большими кармэйкерами, которые уже вложили в это направление огромные средства. Мы нашли себе нишу, и это такси и каршеринг.

Сегодня к этому направлению проявляют большой интерес. К нам много обращений и не только из России. Производство не так сложно, в России стоят несколько заводов по производству легковых автомобилей, которые можно сегодня недорого выкупить, и наладить там производство.

О самом сложном периоде управления «КАМАЗом»:

– Самый серьёзный кризис – это был начальный период, когда я только пришёл в компанию. Для меня это было большим вызовом. Тот период был самый сложный. Ну, и 2008 год, когда был экономический кризис. Это всё произошло достаточно неожиданно. Тогда я абсолютно поверил в наш коллектив. Мы за месяц приняли все необходимые решения и за три их выполнили. Это спасло компанию и позволило ей минимизировать издержки. Тогда никто особо не рассуждал, мы договаривались и сразу делали.

О планах после завершения карьеры:

– Я не задумываюсь об этом. Я активный человек, и о пенсии мне думать рано. Пять лет назад, когда я начинал программу модернизации заводов, у меня были мысли, что моя задача до окончания своей деловой карьеры – это модернизировать производство и сделать новый, современный продукт. Сейчас я это выполнил. Моя следующая задача на следующий период – вывести на рынок низкоуглеродный транспорт и закрепиться там, чтобы «КАМАЗ» окончательно стал инновационной компанией, которая смотрит далеко в будущее.

Я столько сил своих вложил в «КАМАЗ», и мне нравится компания, в которой я работаю. Дело, которым я занимаюсь, не может надоесть, потому что каждый день мы изобретаем что-то новое, и я каждый год вижу результаты реализации своих идей и коллег, с которыми я работаю. Когда наступит время идти отдыхать, я бы хотел, чтобы это произошло с «КАМАЗа».

О возможном преемнике:

– Это правильный подход, но у меня не очень получается (воспитывать возможного преемника – прим. RTVI), потому что коллектив, с которым я работаю, мы уже все друг друга знаем. Люди вокруг меня работали по 30-40 лет на «КАМАЗе», 25 лет на «КАМАЗе», 15 лет на «КАМАЗе». Это непростая задача подбирать замену. Но вокруг меня много молодых талантливых людей, которые через несколько лет точно смогут заменить.

Новый выпуск программы уже доступен для просмотра на YouTube-канале RTVI.

RTVI — международное мультиплатформенное СМИ на русском языке со штаб-квартирой в Нью-Йорке, созданное в 2000 году. В его состав входят телеканал, сайт и аккаунты во всех основных соцсетях. Общий охват мультимедийного СМИ – 225 млн человек. Общий охват аудитории телеканала – 22 млн человек. Количество транслирующих операторов – более 200 по всему миру. Канал представлен на разных платформах в 69 странах, среди которых: США, Канада, Европа, Израиль, страны СНГ и Балтии. В 2021 году канал начал вещание в странах Азии. Корреспондентская сеть в 13 городах по всему миру, включая Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Москву, Тель-Авив, Берлин, Ригу, Ереван, Тбилиси, Киев, Таллин, Париж, Лондон и Вильнюс.

Полную печатную версию интервью читайте на информационном портале «Вести КАМАЗа».

г. Владимир, ул. Ноябрьская, д. 121а
г. Вязники, ул. Механизаторов, д 90
Доставка а/м, по всей России
Ген. директор 8 (920) 915-27-27
Продажа Автотехники 8 (920) 620-99-69
Доставка а/м по РФ!
Сервисный центр 8 (930) 224-69-66
8 (920) 903-16-33
Магазин Запчастей 8 (920) 621-35-25
8 (920) 902-28-69
г. Владимир, ул. Ноябрьская, д. 121а
г. Вязники, ул. Механизаторов, д 90
Доставка а/м, по всей России
Ген директор
8 (920) 915-27-27
Продажа Автотехники
8 (920) 620-99-69
Доставка а/м по РФ!
Сервисный центр
8 (930) 224-69-66
8 (920) 903-16-33
Магазин Запчастей
8 (920) 621-35-25
8 (920) 902-28-69
Ген директор
8 (920) 915-27-27
Продажа Автотехники
8 (920) 620-99-69
Доставка а/м по РФ!
Сервисный центр
8 (930) 224-69-66
8 (920) 903-16-33
Магазин Запчастей
8 (920) 621-35-25
8 (920) 902-28-69
г. Владимир, ул. Ноябрьская, д. 121а
г. Вязники, ул. Механизаторов, д 90
Доставка а/м, по всей России